罗兰·贝格:重构零售供应链必备的8个厘革要点
作者:博亚体育app 发布时间:2021-08-19 00:35
本文摘要:Only by radically digitalizing supply chains can the retail sector successfully overcome the challenges it faces from trade conflicts, climate change and new customer demands. Jens Kilimann,Partner at Rolandberger, Hamburg Office实现零售业供应链数字

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Only by radically digitalizing supply chains can the retail sector successfully overcome the challenges it faces from trade conflicts, climate change and new customer demands. Jens Kilimann,Partner at Rolandberger, Hamburg Office实现零售业供应链数字化以应对挑战FULLY DIGITALIZED SUPPLY CHAINS IN RESPONSE TO RETAIL CHALLENGES面向未来的零售业零售业,尤其是零售业中的供应链,正面临巨变:政治和社会的动荡状况,气候和人口的变化,新产物和商业模式的泛起以及消费者需求的不停变化,种种内外因素都迫使零售商重新思考供应链战略,适应变化并举行转型。要建设一个完全数字化的供应链,零售商需从现状出发,制定正确的总体计谋,并依此作出行动。供应链是零售业的心脏,只有拥有稳定的供应链,零售商才气满足客户需求,连续谋划。

高效的供应链极为重要,尤其是在当下,供应链已具有全球化性质,因而也更易受到多种破坏性因素的影响。这些影响因素既来自外部,也来自行业内部,并对个体或团体的供应链都发生了重大影响(见下图)。

外部因素包罗政治情况:全球民族主义和反全球化趋势带来的商业冲突、高昂的关税和日益增加的成本。不仅如此,更严格的气候掩护法,种种不确定性以及附加的数据掩护法例和员工权利也会影响零售商业及其商品流通,而且针对新兴技术或产物的执法时常缺乏。经济生长水平则是另一因素:当下零售业的增长主要在新兴市场,在饱和的西方市场中,越来越多的人开始质疑无限消费。

此外,收入水平的差异会影响区域需求,并带来诸如德国等国存在的物流业劳动力短缺的问题。气候变化对供应链的挑战人口和气候变化正塑造零售业转型需求:首先,供应链自己会影响气候变化,因此必须优化供应链以淘汰由运输发生的废气排放。

此外,与气候相关的生产损失,或者基础设施中断等情况会给补货造成风险,零售商必须通过供应链的区域多元化来应对这种情况。就人口自己而言,人口年事增长改变的不仅仅是客群,还使得家庭规模减小,由于都会化的推进,也给基础设施的建设带来了压力,这些都给物流业带来了挑战。

就业内而言,零售商自身销售计谋也会带来问题:它必须满足消费者不停变化的需求而非仅仅是线上购物的需求,快捷交付、产物体验、可连续性等尺度越发重要。对零售商而言,生长电商,转向全渠道,增加对诸如快闪或特殊购物运动之类的创意需求,都在不停增长。同时,线下线上的价钱战永远存在,零售商仍要思量到客户对价钱的敏感性。价钱由最高效的零售商决议,其他零售商则被迫订价来到场市场竞争。

来自新商家和新品牌的竞争日益猛烈,他们绕开了传统零售方式,通过在线渠道直接接触终端客户。当地或本区域生产的产物(尤其是食品)需求的不停增长,较短的保质期等,也对零售商提出了更高的要求。只有彻底数字化才气实现供应链转型这些挑战迫使零售商重新思考现状并制定可连续供应链的计划。他们需要厘革模式以应对挑战:面向未来的供应链要求的八种模式厘革1信息共生:从数据孤岛到数据共享为了有效权衡用度节约情况,服务成本必须透明化。

单独数据库、表格和分配密钥建立了不透明且纷歧致的KPI网络。日益庞大的供应链形成的庞杂的数据资源,将会给治理带来庞大压力。

2供应链结构与基础设施:从离散优化到一连优化由于诸如商业政策、国家法例、人为和气候等外部因素在全球供应链的各个地域同时发生变化,且这些变化无法提前预估,以离散优化计谋所定制的最佳结构在几个月内就失效了。因此,只有制定恒久的,以数据为依据的运营体系、关键节点管控以及成本控制机制,才气建设恒久稳定的竞争力。

3信息实时透明:从统一行动到自主控制当网络算法可预测下一步行动的时候,集中统一的指挥方式就显得过时。未来,通过应用法式,可以凭据实际剩余库存和预测需求向商店和堆栈发货。4AI治理:从大略品类到精准供应门店端由AI驱动的商品选择和订购治理——一个能思量所有变量的中央控制系统,使用数字化能力探究差异和趋势,优化库存和服务水平,针对特定客户群体,到达利润最大化。5商业互联:从以零售商为主到以客户为中心部门客户群体更多地关注获得产物的便捷水平而非产物品牌或者价钱,我们要满足这部门客户需求。

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未来的供应链以即时性为中心,为实现这一目的,零售商要成为真正的全渠道玩家,即无缝地在任何时刻为客户提供服务。6数字化全渠道战略:从疏散到联络要完成一笔订单,商品当前是否在货架上,在运送的卡车上或者是还在堆栈里,统统不重要。重要的是销售人员能用数字化方式治理产物,可预定产物在何时何地交付给客户。

产物的销售与库存的无缝衔接是实现全渠道战略的关键。7全自动化:从半自动到全自动为淘汰对人工的依赖,机械人正在到场事情,而且正在从简朴的自动化过渡到执行庞大任务。在完全自动化成本过高的今天,半自动化可以提高生产率,降低人工成本,防止产能短缺。

8新的商机:从恼人的退货率到全新的循环链建设良好的退货流程不仅有利于提升客户满足度,还能带来竞争优势。只管零售商尽力降低退货率,由于电商渠道销量增长,绝对退货率仍会上升。随电子产物或时尚等耐用消费品共享经济的兴起,循环供应链有望带来如租赁或订购的新机缘。

具有创新力的零售商也力图实现循环,重复使用、升级或接纳旧产物。要实现转变,零售商需要充实使用数字技术。只有将供应链全线数字化,才气使信息和商品变得更高效、灵活、快速且具有效益。

例如,大数据分析有助于更好地相识客户行为,并使零售商能够预测需求发生的时间和所在。借此,他们便可以调整从生产到交付的差别供应链要素,以适应需求。人工智能可用于改善计划和预测,确保仓储系统的高效并优化供应商选择流程。

物联网则使供应链流程的自动化控制越发自主。由上图我们可以发现,发现没有一种技术可以一下解决所有挑战。

在这种情况下,需要将种种数字化工具巧妙联合,才气从整个供应链中获得最大收益,必须从零售商的自身特色出发,分四个步骤举行,一连不停地举行优化(见下图):1、分析当前和未来的业务配景2、确定供应链痛点的优先级3、选取实现目的的技术助攻4、找到直击痛点的解决专家如此,可使零售商在完全实现供应链数字化之前,保持谋划活力。零售商要做的是,制定并实施总体战略,使供应链面向未来零售。

泉源: Jens Kilimann,罗兰·贝格(Roland Berger )治理咨询公司,中欧办公室合资人。罗兰贝格国际治理咨询公司自1967年在德国建设以来,已生长成为全球顶级的战略治理资讯公司之一,其在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构,咨询照料来自近40个国家,形成了行业中心与功效中心互为支持的跨国服务气力。

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